Crear organizaciones de alto rendimiento a traves del trabajo en equipo (página 2)

Trist y sus asociados anotan que el nuevo sistema propuesto suponía, por varias razones, una mejora evidente. En primer lugar, la actividad minera implicaba la terminación de una serie de tareas complejas, las cuales podrían hacerse más difíciles si cambiaran las condiciones bajo tierra o cualquier otra circunstancia que los mineros no pudieran controlar. Este tipo de variaciones a menudo requería cambios en el nivel de esfuerzo realizado en una tarea e incluso en el orden de ejecución de las tareas. La estricta división de las tareas en el sistema antiguo hacia que los mineros difícilmente pudieran responder con eficacia a estos trastornos. El sistema nuevo era mucho más flexible. En segundo lugar, como dice Trist, el nuevo sistema también tenia "mas en cuenta las necesidades personales de los minero". Bajo el sistema convencional, los mineros estaban relativamente aislados unos de otros y apenas podían contar con el apoyo de otros minero en tiempos de estrés o agotamiento. El sistema nuevo favorecía mas la camaradería y la cooperación.

En tercer lugar estaba el tema del salario. Bajo el sistema convencional, escribe Trist, "la distribución de las recompensas y status… (reflejaban) tanto la relativa fuerza en el negocio que tenían los diferentes grupos de tareas y funciones, como cualquier diferencia real entre la capacidad y el esfuerzo". El nuevo sistema de pago ponía a todos en pie de igualdad. Era, en efecto, mucho mas justo.

Finalmente, y con seguridad lo más importante, era que bajo el sistema antiguo los mineros eran de hecho esclavos de la tecnología. Se suponía que las necesidades de la tecnología dictaban las reorganizaciones en el trabajo y que se tenia o podía dar poca importancia al impacto que estas reorganizaciones tenían sobre las necesidades sociales de los mineros. Bajo el nuevo sistema propuesto, los mineros demuestran que se pueden realizar múltiples reorganizaciones en el trabajo, dada la misma tecnología, y que un diseño del trabajo que integrara y optimizara tanto las necesidades sociales como técnicas – en otras palabras, un diseño socio técnico – llevaría a un rendimiento superior.

Los requisitos básicos para conseguir un alto rendimiento

Durante los últimos cuarenta años, muchísimos académicos y gurus han estudiado, probado, empujado, extendido, refinado, comprobado, argumentado y reprobado los principios básicos de lo que Trist y sus asociados estudiaron y analizaron en las minas británicas. Hoy en día nuestros gurus ofrecen gran cantidad de consejos, de los cuales están muy seguros, sobre que hacer y que no hacer para mejorar el rendimiento de una organización. Saben que funciona y que no funciona, o por lo menos eso es lo que dicen. La única cosa que admiten no saber con exactitud es por que existen tan pocas organizaciones de alto rendimiento.

Exactamente, ¿qué es una organización de alto rendimiento? ¿Qué diferencia a estas organizaciones de las tradicionales? Hemos construido una comparación entre las organizaciones tradicionales y las de alto rendimiento basándonos en los escritos de nuestros gurus sobre este tema. Al leer la comparación en el cuadro 4.1 paginas 154 a 159, fíjese en el tema socio técnico y en las aportaciones que nuestros gurus han añadido a la base que descubrieron Trist y sus compañeros en las minas de carbón. Observe cuan prescriptivos y específicos son nuestros gurus. Saben exactamente como debe ser una organización de alto rendimiento. Note también cuan diferente es la nueva organización de alto rendimiento de la organización tradicional que hemos conocido la mayoría de nosotros. ¿Pueden nuestros gurus justificar esta desviación tan radical de la tradición? Ellos creen que pueden y sacan a relucir gran cantidad de estadísticas y anécdotas para demostrarlo.

Argumentos a favor de las organizaciones de alto rendimiento

Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores de la firma McKinsey & Company, apoyan entusiásticamente las organizaciones de alto rendimiento. Por ejemplo, escriben que una organización de alto rendimiento mejora constantemente su competencia en un extenso periodo de tiempo, que podría ser de diez años o mas. Esta también mejora las expectativas de los constituyentes clave: CLIENTES, ACCIONISTAS, EMPLEADOS.

TIPOS DE EQUIPOS E INTEGRACION ENTRE ELLOS: Los equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento.

Como dicen nuestros gurus, por mucho que usted lo intente, no llegara nunca a un alto rendimiento sin ellos. Así pues, una de las primeras cosas que tiene que hacer para realizar la transición al alto rendimientos es decidir sobre el numero y los tipos de equipos que la nueva organización tendrá.

TIPOS DE EQUIPOS. Elegir el tipo de equipo adecuado no es tan simple como parece, porque nuestros gurus ofrecen una desconcertante colección de posibilidades:

• Equipos de trabajo Equipos de dirección

• Equipos interfuncionales Equipos de proyectos.

• Equipos para solucionar Equipos de guía

• Problemas Equipos autodirigidos

• Equipos para mejorar Equipos semiautónomos

• El rendimiento y Equipos de integración

• De perfeccionamiento Equipos de procesos

Cada gurú tiene su propia terminología. Sin embargo, independientemente de las denominaciones, existen únicamente tres tipos de equipos básicos: los equipos de trabajo, los equipos para mejorar el rendimiento y los de integración. Todas las organizaciones de alto rendimiento se han construido mezclando y compaginando estos tres tipos fundamentales.

1. Los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo diseñan, manufacturan y entregan el producto, o proporcionan un servicio a un cliente interno o externo. Estos equipos están compuestos por gente que esta en los primeros puestos de la mayoría de las organizaciones, investigando, elaborando el producto, vendiendo, sirviendo a los clientes y ejecutando la mayor parte de los trabajos que agregan valor directo a la organización. Estos equipos incluyen equipos de producción manufacturera, equipos de desarrollo de nuevos productos, equipos de sugerencias, equipos de consultaría, equipos de ventas y servicios, etc. En un entorno manufacturero, un equipo de trabajo consiste en un grupo de operadores que están plurientrenados para realizar todas las tareas necesarias para producir un determinado producto. En una industria de servicios como los seguros, un equipo de trabajo se compone de procesadores de reclamaciones, personal de atención al cliente y aseguradores asignados para manejar seguros de vida, enfermedad e incapacidad para una determinada área geográfica.

2. Los equipos de perfeccionamiento. Estos equipos son los que aconsejan los cambios en la organización, sus procesos, su tecnología para mejorar la calidad, el costo o reducir los tiempos de entrega de productos y servicios. Los miembros del equipo de perfeccionamiento son normalmente extraídos de uno o más equipos de trabajo. A diferencia de los equipos de trabajo, los equipos de perfeccionamiento son a menudo temporales. Son creados para trabajar en un problema o proyecto especifico y luego se disuelven. Los equipos de proyectos, los grupos de auditoria, los equipos de calidad, los equipos para perfeccionar el proceso y otros grupos similares para resolver problemas son ejemplos de quipos de perfeccionamiento.

3. Los equipos de integración. Estos equipos son los encargados de asegurar que el trabajo esta coordinado en toda la organización. Estos equipos conectan dos o más equipos de trabajo interindependientes o de perfeccionamiento alrededor de un mismo centro, como puede ser u cliente particular, una línea de producto, una tecnología o un mercado geográfico o área de servicio. El equipo de integración sirve de vinculo entre los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento. Están normalmente compuestos por miembros de los equipos interdependientes que están siendo conectados. Por ejemplo, los ingenieros de software de los equipos de investigación pueden ser miembros del equipo de integración formado por dos equipos de desarrollo de software. Los equipos de dirección representan una forma especial de los equipos de integración, los cuales establecen la dirección estratégica, los objetivos y controlan el rendimiento del trabajo de los equipos de perfeccionamiento. Los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento pueden ser funcionales o interfuncionales, dependiendo del tipo de trabajo que tengan que realizar y de la coordinación que necesiten para triunfar. Los equipos funcionales son muy parecidos a los departamentos o secciones de la organización tradicional, con gente agrupada según su especialidad particular: garantizar la calidad, marketing, fabricación, compras, ingeniería, etc. Los equipos interfuncionales agrupan gente según el proyecto, con especialistas en diferentes disciplinas en el mismo equipos. ¿Cómo decidir si un equipo debería ser funcional o interfuncional? Susan Albers Mohrman, Susan Cohen y Allan M. Morhman, Jr. Investigadores del Center for Effective Organizacitions, proponen responder a las siguientes preguntas clave:

¿Cuáles son las series de actividades que tienen que ser conducidas e integradas para entregar valor al cliente? Si lo que usted necesita es un alto nivel de coordinación entre los especialistas para que así el cliente pueda recibir servicios integrados, todos realizados bajo el mismo techo, entonces debería diseñar equipos interfuncionales. ¿Cuáles son los aspectos y conflictos que normalmente retrasan el trabajo en la organización debido a la incapacidad de llegar a un acuerdo sobre como proceder, o debido a que las condiciones del cambio y el acuerdo se rompen? Cuando usted necesita deliberar constantemente para asegurar que las decisiones se tomen a tiempo, dicen nuestros gurus, necesita equipos interfuncionales. ¿En donde, el trabajo realizado por diferentes individuos, requiere mayor cantidad de coordinación técnica para unirlo todo? Cuando usted tiene trabajo que requiere interdependencia compleja y reciproca o mucha coordinación técnica, dicen nuestros gurus, necesita equipos interfuncionales. Aunque la mayoría de las organizaciones de alto rendimiento tienen tanto equipos funcionales como interfuncionales, estos últimos son los más dominantes en las organizaciones de verdadero alto rendimiento. Existen varias razones, según explica Glenn M. Parker, autor del libro Cross-Functional Teams:

Velocidad. Los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se tarda en hacer las cosas, especialmente en el proceso de desarrollo del producto.

Complejidad. Los equipos interfuncionales mejoran la capacidad de la organización para solventar problemas complejos (porque ellos reúnen gente con una amplia gama de habilidades y orientaciones).

Centrarse en el cliente. Los equipos interfuncionales dirigen los recursos de la organización a satisfacer las necesidades de los clientes.

Creatividad. Al reunir gente con gran variedad de experiencias y pasados, los equipos interfuncionales incrementan la capacidad creativa de la organización.

Aprendizaje organizacional. Los miembros del equipo interfuncional son mas fácilmente capaces de desarrollar nuevas habilidades técnicas y profesionales, de aprender mas sobre otras disciplinas y de aprender como trabajar con gente que tiene diferentes estilos de jugar en equipo y diferentes pasados culturales, que aquellos que no participan en equipos interfuncionales.

Un único punto de contacto. El equipo interfuncional da mayor eficacia al trabajo en equipo entre los equipos al identificar un lugar donde obtener información y tomar decisiones sobre un proyecto o cliente. A continuación mostramos un ejemplo de cómo nuestros gurus reestructurarían una compañía tradicional en una de alta rendimiento. En este caso, la compañía es un contratista de alta tecnología que diseña sistemas de navegación. Tradicionalmente, esta estaba organizada alrededor de departamentos funcionales o grupos de trabajo de disciplinas especificas: desarrollo del software se realizaba en dos departamentos separados, uno para cada sistema de navegación que se estaba desarrollando. Los departamentos de ingeniería eléctrica e ingeniería mecánica proporcionaban servicios a ambos grupos de software. Un grupo de soporte técnico ofrecía soporte técnico y control de calidad a toda la organización, y un grupo de integración de sistemas era el responsable de la integración técnica de todos los sistemas que se estaban desarrollando. El organigrama organizacional de la compañía es como el que mostramos en el grafico 4.1

Organización tradicional

Después de ser rediseñada como una organización de alto rendimientos , la compañía tenia un organigrama organizacional como el que mostramos en el grafico 4.2. los departamentos funcionales que estaban separados de ingeniería eléctrica y mecánica fueron eliminados, y los dos grupos de desarrollo del software fueron convertidos en equipos de trabajo interfuncional formados por ingenieros mecánicos, eléctricos y de software. El grupo de integración de sistemas fue eliminado y reemplazado por un equipo de integración de sistemas interfuncional compuesto por ingenieros eléctricos, mecánicos y de software, provenientes de los dos equipos de trabajo.

Organización de alto rendimiento

Integración entre los equipos. Observe que en la verdadera organización de alto rendimiento la jerarquía tradicional no existe. Los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento asumen la mayor parte de las responsabilidades que pertenecían a los directivos y supervisores tradicionales incluida la responsabilidad de la coordinación técnica y las decisiones referentes a los intercambios entre objetivos conflictivos y prioridades.

Puestos que casi todos los equipos son interfuncionales, la mayoría de las partes que estarían involucradas en una decisión están representadas en el equipo. Consecuentemente, cada equipo puede manejar muchas de las interdependencias que están dentro del alcance de la autoridad del equipo. Algunos aspectos, sin embargo, rebasaran al equipo y por ello necesitaran coordinación técnica y toma de decisiones externa al equipo. Nuestros gurus ofrecen varias maneras para conseguir esta integración.

1. Coordinación Individual: Si la coordinación requerida es relativamente simple, un solo individuo puede bastar para realizar la coordinación entre dos o más equipos. Por ejemplo, un miembro del equipo de marketing puede ser nombrado responsable de asistir a las reuniones del equipo de diseño de productos, para intercambiar información de marketing y recoger información sobre el diseño que sé esta desarrollando, que podría servir de ayuda a su departamento en la planificación de los materiales de producción.

2. Equipo de integración: Si la continua coordinación entre dos o más equipos es más compleja, debería crearse un equipo formal de integración. Por ejemplo, como hemos visto anteriormente, en el rediseño de los sistemas de navegación de la compañía, un equipo de integración interfuncional fue creado para realizar la coordinación técnica entre los dos equipos de trabajo de los dos sistemas de navegación.

3. Equipo directo: Finalmente, el equipo directivo en una organización de alto rendimiento es el responsable de realizar la integración a nivel de toda la compañía. Normalmente, este equipo se compone del director general de la organización y un grupo de lideres extraídos de los equipos de trabajo funcional e interfuncional.

Funciones y Responsabilidades de los miembros de los equipos y los lideres: Las organizaciones de alto rendimiento continuamente alteran las relaciones entre los directivos, supervisores y empleados. Algunas funciones tradicionales, como pueden ser las de capataz o supervisor, desaparecen casi por completo. Otras funciones tradicionales, como la de empleado y director, con totalmente redefinidas. ¿ Son muy significativos estos cambios? El cuadro 4.2 contiene un breve listado que, según Henry Sims, numera típicas responsabilidades de supervisión que los equipos de trabajo interfuncionales y autodirigidos tienen en una organización manufacturera de alta rentabilidad.

Cuadro 4.2 Funciones y responsabilidades de los equipos

• Establecer los horarios y los descansos. Los miembros del equipo establecen sus propios horarios de trabajo, incluidos los descansos cuando los necesiten.

• Seleccionar y despedir al grupo líder. Puede ser que la gente sea elegida para servir como equipo interno de lideres o que el trabajo sea rotativo entre las tareas de organización, planificación, interpersonales y de resolución de problemas tradicionales de los supervisores, pero sirven solamente a discreción de los miembros del equipo. La función del supervisor tradicional se va alterando conforme el equipo va asumiendo mas y más responsabilidades.

• Introducir equipamiento y reparar la maquinaria. Los mismos miembros del equipo realizan la mayor parte de la rutina relativa al mantenimiento y reparaciones menores de sus propios equipamientos. Las reparaciones importantes son iniciadas por los equipos sin necesidad de avisar a la dirección.

• Asignar tareas especificas dentro del equipo de trabajo. Los equipos crean diferentes métodos para asignar las tareas. Algunos equipos van rotando estas tareas entre sus miembros. Otros asignan tareas basándose únicamente en la antigüedad, siendo los miembros más antiguos los que primero eligen las tareas. En otros equipos, los empleados negocian entre ellos las asignaciones de las tareas y buscan la manera de hacer que todos puedan realizar sus trabajos favoritos.

• Formar a los nuevos miembros del equipo de trabajo. Los miembros del equipo entrenan, en el mismo trabajo, a los nuevos miembros. También deciden el tipo y la extensión de la la formación que los miembros necesitan, los recursos externos y el horario de formación.

• Asegurarse de que los materiales de producción y los recambios estén disponibles. El líder del equipo muchas veces tiene la responsabilidad de supervisar el consumo de materiales y repuestos, encargándose de asegurar el aprovisionamiento por parte de los proveedores externos.

• Tomar nota de las horas trabajadas por cada miembro del equipo. Normalmente en las organizaciones de alto rendimiento no se controla el tiempo trabajado. Son los propios miembros del equipo los que anotan sus horas y luego las entregan al líder interno del equipo quien comprueba la información para las nomina y otros propósitos.

• Realizar inspecciones de control de calidad y recoger datos. Muchas plantas de alto rendimiento no tienen inspectores de control de calidad. En cambio, los miembros del equipo son los responsables de su propia calidad y de recopilar datos para las estadísticas de calidad. Un pequeño departamento de calidad puede auditar periódicamente los datos de calidad reunidos por los equipos, pero sobre todo, la calidad es una responsabilidad de los equipos.

• Preparar el material y elaborar los presupuestos. Manz y Slims afirman que dos presupuestos paralelos pueden ser preparados-uno por el equipo de trabajo y otro por la dirección o los contadores externos. Los equipos, entonces, negocian con la dirección para pulir las diferencias y llegar al presupuesto final.

• Preparar registros diarios sobre las cantidades producidas y el trabajo en curso. Los miembros del equipo mantienen sus propios registros de producción, los cuales estarán sujetos a auditorias externas periódicas.

• Recomendar cambios de maquinaria, procesos y productos. Los equipos realizan sus propios procesos de análisis y recomiendan a los directivos la adquisición de equipamiento nuevo y tecnología, y los cambios en los procesos de trabajo y diseño de productos. Típicamente, los equipos son bastante prudentes a la hora de cambiar métodos y procesos de trabajo interno para mejorar el desempeño del equipo.

• Seleccionar nuevos miembros para el grupo y despedir miembros que forman parte del grupo. Los miembros que ya forman parte de un equipo, normalmente aprueban la selección de nuevos miembros y pueden ejercer sobre ellos la autoridad de un supervisor tradicional.

• Evaluar a los miembros del equipo para decidir los ascensos. Los miembros del equipo frecuentemente tienen la responsabilidad de evaluar el desempeño de otros miembros con revisiones anuales o semianuales. Si son remunerados en función de sus capacidades o conocimientos, como suele ocurrir en las organizaciones de alto rendimiento, los miembros del equipo pueden ayudar a diseñar o administrar tests que son utilizados para juzgar el dominio de las habilidades.

• Para el proceso o el montaje sí la calidad esa en peligro. Los equipos tienen la suficiente autoridad como para detener la producción sin necesidad de pedir permiso a la directiva, tan pronto como detecten un problema en la producción o un problema de calidad.

• Organizar reuniones semanales del grupo. Los equipos organizan reuniones semanales de medio hora y otras reuniones mas prolongadas para solucionar problemas de calidad o rendimiento cuando es necesario.

Al cabo de un tiempo, estas responsabilidades pueden extenderse. Algunos gurus aconsejan negociar las responsabilidades con los miembros del equipo y preparar una tabla de responsabilidades similar a la del cuadro 4.3, indicando cuales responsabilidades asumirán inmediatamente, cuales en el futuro, y cuales estarán reservadas indefinidamente para la dirección.

CUADRO: 4.3 Funciones y Responsabilidades de los equipos:

Hacer la transición por etapas: La mayoría de los gurus recomiendan hacer la transición de la supervisión tradicional al equipo de liderazgo por etapas. Un posible enfoque basado en los escritos de varios de nuestros gurus estaría dividido en cuatro etapas:

Primera etapa: El equipo inicial. Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos también se incluyen algunos supervisores formales nombrados por la directiva. El supervisor todavía está presente en las actividades ó fracasos del equipo.

GRAFICO 4.3 EL EQUIPO INICIAL:

Los equipos de trabajo (cuadrados) son supervisados en las actividades diarias por un líder del equipo (circulo central)

Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas primero a alguno de los miembros del equipo y más tarde a todo el equipo. Los miembros del equipo tienen que resolver sus propios problemas. El supervisor/lider esta disponible para enseñar y entrenar a los empleados en las técnicas para resolver problemas, pero los miembros del equipo no podrán acudir a ellos cada vez que surja un problema. Jon Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de las funciones principales que tienen los lideres de los equipos en esta etapa de desarrollo del equipo. Se espera que los supervisores del equipo asuman las siguientes responsabilidades:

Ayudar al equipo a crear sus propios propósitos, metas y enfoques: Los lideres del equipo tienen que ser miembros trabajadores del equipo, pero también tienen que ser miembros trabajadores delo equipo, pero también tienen que mantener la distancia y la perspectiva que les permitirá ayudar al equipo a clarificar y comprometerse con una misión, objetivos y enfoques. Los lideres, en esta etapa, deben mantener un delicado equilibrio entre hacer de guías de los miembros del equipo y dar consejos más directos.

Crear compromiso y confianza: Una tarea clave del líder en esta etapa es fomentar el compromiso y la confianza de los individuos y del equipo en su conjunto, a base de repartir grandes cantidades de retroalimentación positiva y refuerzo.

Consolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el equipo:

Los lideres del equipo deben animar a los miembros del equipo a arriesgarse, a aprender, a crecer y a asumir nuevos papeles y tareas. Los lideres más eficaces en esta etapa están pendientes de adquirir y desarrollar habilidades técnicas. Funcionales, para la resolución de problemas, para tomar decisiones, interpersonales para el trabajo en equipo que el propio equipo necesitara para actuar y progresar hacia las etapas superiores de su desarrollo.

Gestionar las relaciones externas y eliminar obstáculos al desarrollo y a la actuación del equipo: Los lideres del equipo son considerados, tanto por los que están dentro del equipo como por los que están fuera, como los principales responsables de dirigir las relaciones del equipo con el resto de la organización. El líder es el responsable de interceder por el equipo siempre que sea necesario, de eliminar los obstáculos a la actuación del equipo y adquirir los recursos que el equipo necesita para funcionar eficazmente.

Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan. En vez de apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputación para ellos mismos, los lideres de los equipos tienen que ayudar a los miembros del equipo a crecer y desarrollarse, permitiéndoles asumir responsabilidades adicionales y asegurándose de que son elogiados por sus logros.

Hacer el trabajo real. Todos los del equipo, incluido el líder, deben realizar la misma cantidad de trabajo real. Los lideres del equipo mantienen una cierta distancia con el equipo debido a su posición, pero no utilizan esa posición para eludir el trabajo. Los lideres deben contribuir, igual que cualquier otro miembro, y no pueden delegar los trabajos aburridos.

Segunda etapa: El equipo de la transición: Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez mas responsabilidades en la gestión diaria de las operaciones del equipo, el papel del líder cambia de supervisor a coordinador. Los miembros del equipo gradualmente van asumiendo determinadas tareas para buscar información, llegar a acuerdos entre ellos, resolver conflictos internos y tomar decisiones sin que intervenga el supervisor, e iniciar acciones para cambiar la política, los procedimientos y los métodos en la realización de las actividades diarias.

El líder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las actividades. Sin embargo, gradualmente el líder va cambiando su función de coordinación para dedicarse cada vez mas a adquirir los recursos que el equipo necesita y a dirigir las relaciones con los otros grupos.

GRAFICO 4.4. El equipo de la transición: el líder del equipo empieza a coordinar más que supervisar a los equipos de trabajo; el líder ya no dirige las actividades diarias.

Tercera etapa: El equipo experto (grafico 4.5) En esta etapa el líder del equipo (que ahora puede ser denominado coordinador) es separado de él, y ya no tiene control directo o incluso conocimiento de las actividades diarias del equipo. Los miembros del equipo se encargan de tomar decisiones, que su experiencia en etapas anteriores demuestra que son capaces de ello.

El líder del equipo/coordinador actúa más como un director general, controlando a más de un equipo. El o ella se encarga de recoger información sobre la productividad, la calidad, los costos, la satisfacción de los clientes y otras variables importantes, y da al equipo la retroalimentación sobre su desempeño.

En esta etapa, el coordinador dedica cada vez más tiempo y atención a conseguir los recursos que el equipo le solicita y a hacer de mediador entre los equipos y los clientes externos. Los equipos autodirigen sus actividades diarias y puede que el coordinador no conozca los problemas con los que se encuentran los equipos o cómo responden a ellos.

Los miembros del equipo toman sus propias decisiones por consenso y son totalmente responsables de las consecuencias que las medidas adoptadas puedan ocasionar en su desempeño. Transcurrido un tiempo, el líder del equipo, ahora coordinador, tendrá simplemente (sí la tiene) una pasajera relación con los equipos.

GRAFICO 4.5. El equipo experto: el líder del equipo (o coordinador) es separado del grupo y simplemente vigila las actividades del equipo.

Cuata etapa: El equipo maduro (gráfico 4.6) En esta última fase, el equipo es totalmente responsable de su propio trabajo y el papel del supervisor ha desaparecido. Los miembros del equipo son los únicos responsables de los asuntos administrativos, financieros y de personal; ellos son los que planifican su propio trabajo, asignan funciones y responsabilidades en el equipo y resuelven sus propios problemas técnicos y de otra índole con poca intervención externa.

El coordinador del equipo ahora se convierte un recurso para un grupo de equipos, pero son los equipos los que deciden cuándo necesitan ayuda en temas sociales o técnicos, y el nivel de asistencia que necesitan. Cuando se le pide ayuda al coordinador, éste puede prestar ayuda directamente o conseguirla a través de recursos externos.

GRAFICO 4.6. El equipo maduro: el líder del equipo ha desaparecido; el equipo es completamente responsable de su propio trabajo.

¿A qué velocidad deben hacer los equipos esta transición? Susan Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations dicen que la velocidad y la distancia a la que se mueven estos equipos a través de estos equipos depende de una serie de factores, entre ellos:

El grado de interdependencia entre los miembros del equipo: Si las tareas realizadas por varios miembros del equipo están tan interrelacionadas que el trabajo de un miembro influye significativamente en el trabajo de los otros, entonces se necesitará un líder formal en el equipo quien estará al tato de los nuevos temas, organizará las reuniones y se asegurará que las personas adecuadas tomen las decisiones críticas. Cuando el nivel de interdependencia entre los miembros del equipo es débil o difuso, es mucho más sencillo conseguir una coordinación interna sin la intervención de un líder formal.

El tamaño del equipo: Al aumentar el tamaño de un equipo, el número de interacciones, las decisiones, los puntos de vista que dicen considerarse y la planificación que hay que realizar se incrementan proporcionalmente. Tres personas pueden fácilmente coordinar sus actividades sin necesidad de ayuda. Esta coordinación es mucho más difícil argumentan Mohrman y sus asociados, cuando el equipo lo forman veinte personas. Los equipos grandes, por tanto, son los que probablemente continúen necesitando gente que desempeñe funciones de liderazgo. La diversidad de los miembros a nivel funcional y disciplinal: Cuantas más disciplinas haya en un equipo, mas puntos de vista habrá. Los miembros de un equipo con funciones o disciplinas diversas enfocan los problemas de manera diferente, por tanto para conseguir la integración entre estas personas de disciplina diferente puede ser necesaria la ayuda de traductores que tengan amplia experiencia como lideres. El grado de independencia del equipo: El grado de independencia de un equipo afecta a la complejidad del procesamiento de la información. Si el equipo tiene el recurso que necesita, la coordinación y toma de decisiones son procesos internos del equipo. Si un equipo no es independiente la dificultad para procesar la información se incrementa considerablemente. Ocasionalmente, los equipos de integración son suficientes para tratar estas relaciones ínter equipos, pero normalmente también se necesita un líder formal para ejecutar las funciones más complejas relacionadas con la gestión.

Él numero de cambios: Cualquier circunstancia, incluyendo problemas técnicos inesperados, cambios en las estrategias o en la distribución de los recursos y sorpresas de la competencia, puede alterar la misión o estrategia del equipo. Cuanto más significativa sea esta alteración, más agobiado se sentirá el equipo por las decisiones que tiene que tomar. La habilidad del equipo para responder rapida y adecuadamente a estas situaciones puede ser realzada teniendo una persona que desempeñe un papel de liderazgo o directivo y que aporte al equipo la información clave.

La experiencia técnica y la habilidad: La habilidad de los miembros del equipo para asumir las responsabilidades de entrenar, formar y servir de mentores a los nuevos miembros del equipo y para sostener las nuevas normas técnicas depende sobre todo de la experiencia y las habilidades de estos miembros. Los equipos con miembros menos expertos pueden necesitar a alguien que desempeñe un papel de líder y que haga de guía técnica.

El tiempo debido del equipo: Si los miembros de un equipo nunca han hecho parte de un equipo autodirigido y el proyecto es de corta duración no tiene sentido invertir recursos y tiempo para desarrollar plenamente al equipo. Por el contrario, el equipo puede seguir operando en la primera etapa, con un líder asignado que organize las reuniones planifique los horarios, asegure que el trabajo sea distribuido equitativamente y controle las relaciones con los otros equipos.

Aptitudes nuevas que necesitarán los miembros de los equipos de alto rendimiento

Si la gente debe asumir nuevas responsabilidades y desempeñar nuevas funciones en las organizaciones de alto rendimiento, es lógico pensar que necesitará aptitudes nuevas. Nuestros gurús dividen estas aptitudes en cuatro categorías: técnicas, administrativas, interpersonales y para tomar decisiones y resolver problemas.

Aptitudes técnicas: Evidentemente los miembros de un equipo de alto rendimiento deben tener los conocimientos y la capacidad necesaria para realizar las tareas asignadas, por eso a la hora de seleccionar a las personas que formaran el equipo, debe prestarse mucha atención a sus conocimientos conceptuales y prácticos. Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations (CEO) destacan que en un equipo de alto rendimiento, es tanto o más importante la combinación de varias aptitudes como los conocimientos profundos en áreas técnicas específicas. Argumentan que es más fácil formar a los miembros de un tema específico que pertenezca a una disciplina con la que estén familiarizados, que educarlos en una disciplina totalmente nueva. Como ejemplo, Mohrman y su equipo exponen que "un equipo farmacéutico encargado de comercializar un nuevo medicamento, debería estar formado por médicos, expertos en marketing e investigadores clínicos. Sería un error tener únicamente médicos en el equipo, (y un) equipo de marketing de la línea de producto no podría compensar la ausencia de un escritor técnico para preparar los documentos necesarios para comercializar el producto".

El tema de la formación técnica está relacionado con la cantidad de multiformación que habrá en el equipo. Mohrman dice que en el prototipo de equipo de trabajo de alto rendimiento de alto rendimiento, como aquellos que existen en manufactura, a los individuos se les entrena para ejecutar todos o casi todos los trabajos que debe de realizar el equipo. Sin embargo, una multiformación tan extensa como ésta puede no ser apropiada para todos los equipos, especialmente si éstos están formados por empleados expertos con verdaderas especialidades profesionales. "Ciertamente", escribe el equipo del CEO, "la compañía farmacéutica no debería multiformar a sus expertos en marketing en medicina (y viceversa), por otra parte los médicos pueden aprender algo del mundo del marketing yendo a visitar clientes. Los equipos necesitan que sus miembros tengan, como mínimo, suficiente entendimiento sobre las habilidades de sus compañeros de equipo para poder discutir e intercambiar asuntos, para poder evaluar las opiniones divergentes y llegar a una dirección común. Estar familiarizado con las distintas disciplinas nos da la base para poder comunicarnos a través del mundo de los pensamientos de las diferentes disciplinas".

Aptitudes administrativas

La mayoría de los equipos de alto rendimiento deben asumir tareas que previamente realizaban directivos y supervisores, en la cual se relacionan una serie de responsabilidades que correspondían a los supervisores y que han sido asumidas por un equipo de trabajo de alto rendimiento de una compañía manufacturera. Para cumplir con estas obligaciones eficazmente, los miembros del equipo necesitarán, por lo menos, algún tipo de formación en las siguientes técnicas:

• Dirigir reuniones eficazmente.

• Entrevistar a futuros miembros del equipo

• Evaluar el rendimiento de los colaboradores.

• Disciplinar a los miembros del equipo.

• Negociar los recursos.

• Revisar los informes financieros.

• Establecer horarios y programación.

• Planificación.

• Medir la actuación y establecer objetivos.

• Atender y resolver las quejas.

• Controlar la diversificación.

Aptitudes interpersonales: Las organizaciones de alto rendimiento reúnen gente de diferentes disciplinas que ha absorbido diferentes tipos de conocimiento, ven la información de maneras diferentes, tienen distintos puntos de vista sobre el mundo y pueden incluso utilizar lenguajes totalmente divergentes cuando discuten algún aspecto técnico. Este tipo de diferencias son muchas veces la causa de incomprensión y el conflicto interpersonal. Puesto que la mayoría de las personas que forman un equipo, a no ser que hayan trabajado anteriormente en una organización de alto rendimiento basada en el trabajo en equipo, llegan a él sin el requisito de la capacidad para solucionar problemas y de la comunicación, muchos de los equipos necesitan una formación en la habilidad interpersonal para evitar conflictos. Las dos aptitudes interpersonales más importantes destacadas por todos nuestros gurús son la capacidad de comunicación y la de solucionar conflictos. A los miembros del equipo se les ha de enseñar a escuchar, a expresar sus propias ideas y sentimientos, a compartir sus conocimientos y a trabajar par encontrar soluciones mutuamente aceptables.

La aptitud para tomar decisiones y resolver problemas

Por ultimo los miembros del equipo necesitarán algún tipo de formación en la resolución sistemática de problemas. Normalmente, a todos los equipos de una organización se les enseña a seguir el mismo proceso formado por varios pasos, por ejemplo:

Primer paso: dar prioridad a los problemas.

Segundo paso: recoger datos.

Tercer paso: analizar los datos.

Cuarto paso: generar soluciones alternativas.

Quinto paso: evaluar las soluciones y seleccionar la solución que e va aplicar.

Sexto paso: planear y poner en práctica las soluciones.

Séptimo paso: evaluar los resultados

Formación que necesitarán los equipos de alto rendimiento

¿Cuánto tiempo debería dedicar a su formación? Mucho dicen nuestros gurús, por lo menos comparado con lo que ofrecen las organizaciones tradicionales. Edward E. Lawler, por ejemplo, recomienda dejar libre cada año por lo menos el 5% del tiempo de sus empleados para dedicarlos a la formación. Si no lo hace así, dice Lawler, usted demuestra no estar verdaderamente comprometido a satisfacer las necesidades de su equipo.

Las etapas previsibles del desarrollo del equipo

Bien, hasta ahora usted sigue el consejo de nuestros gurús. Organiza el equipo cuidadosamente. Contesta a todas las preguntas formuladas por nuestros gurús y decide cuantos equipos necesitará y de qué tipos deberán ser. Combina y armoniza perfectamente el trabajo, las reformas y los equipos integrantes para crear la configuración ideal. Sigue paso a paso las responsabilidades nuevas de los equipos y los enseña para asegurarse que todos tienen aptitudes necesarias para triunfar. Hace todo lo que nuestros gurús quieren que haga, y ¿cuál es el resultado? ¿Funciona todo más o menos bien? No. de hecho, dicen nuestros gurús, las cosas antes de empezar a mejorar, empeoraran. Charles Manz y Henry Sims, por ejemplo, pronostican que en realidad el rendimiento de la mayoría de los equipos disminuyen después del inicio y no vuelve al nivel que se tenia antes de empezar hasta el cabo de un año por lo menos. Los verdaderos beneficios se obtienen hasta el cabo de 18 meses. Apesar de toda su planificación y de seguir el sabio consejo de nuestros gurús, el camino hacia el alto rendimiento va ser agitado. El mejor consejo que pueden darle nuestros gurús es prepararlo para el viaje. Cuente con que su equipo, dicen los gurús, pasará por cuatro etapas previsibles: formación, inestabilidad, normalización y desempeño.

Primera etapa de formación: Espere un período de nerviosa agitación cuando los equipos recién se forman. Los que han sido seleccionados para formar parte del equipo demostrarán una sensación de orgullo de haber sido elegidos, pero tendrán un montón de dudas. "¿Qué se espera de mí?¿Encajaré bien?¿Qué se supone que tengo que hacer?¿Cuáles son las normas?".

Esa etapa es un periodo de exploración. Junto con la emoción de estar implicado en algo nuevo, la gente se siente insegura, ansiosa y confusa. Cada miembro del equipo está evaluando a los demás: midiendo sus habilidades y aptitudes. Peter R. Scholtes y sus compañeros en Joiner and Associates describen este período como aquel en el que los miembros del equipo son todos como nadadores indecisos, que sentados al borde de la piscina chapotean los pies. Puesto que nadie está absolutamente seguro de lo que va a suceder, el rendimiento es bajo. No espere que sus equipos logren grandes cosas en este período, advierten nuestros gurús.

Para dirigir a los miembros de esta etapa, Scholtes y su equipo de Joiner recomiendan:

• Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos.

• Señalar al equipo una dirección y propósitos claros.

• Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, en la clarificación de la funciones y en el establecimiento de los métodos para trabajar juntos.

• Proporcionar al equipo la información necesaria para empezar a trabajar.

Segunda etapa: inestabilidad

En esta etapa, las cosas parecen que van de mal en peor. Los miembros del equipo son cada vez más impacientes al ver que no hay ningún progreso y quieren ponerse seriamente a trabajar, pero no saben como obtener resultados positivos. Todos empiezan a tener la sensación de que eso de trabajar en equipo es mucho mas difícil de lo que habían esperado. Los miembros no se sienten a gusto trabajando juntos. Todos están frustrados y a menudo enojados con ellos mismos y con todo el resto del grupo. Es un período en el que se suelen echar las culpas, se está a la defensiva, hay confrontaciones, disparidades, tensión y hostilidad. Unos están celosos de otros se forman subgrupos. Estallan, los enfrentamientos entre distintas tendencias que compiten por el prestigio. El equipo lucha por solucionar su misión, objetivos, papeles de los miembros del equipo y acuerdos sobre cómo trabajar juntos, la productividad continúa derrotada. El equipo pasa por una etapa mas difícil.

Para dirigir a su equipo en esa etapa Scholtes recomienda:

• Resolver los temas del poder y la autoridad. Por ejemplo, no permitir que el poder de una persona aplaste las contribuciones de los demás.

• Desarrollar y poner en práctica los acuerdos sobre cómo y quién toma las decisiones.

• Adaptar el papel de liderazgo para lograr que el equipo se vuelva más independiente. Animar a los miembros del equipo a sumir mas responsabilidades

Tercera etapa normalización: De repente, en esta etapa las cosas comienzan a mejorar. El equipo desarrolla un tipo de principios básicos o "normas" que afectan al modo de trabajar juntos.

Por fin la gente deja de intentar sobresalir y se da cuenta que todos están juntos trabajando para conseguir un mismo objetivo. Gradualmente, la gente incluso les llega a gustar el equipo y a desarrollar una especie de apego a los demás. La gente poco a poco empieza a tener una sensación de pertenencia. Empieza a sentir a nivel de NOSOTROS.

La gente se siente orgullosa de algo y empieza a cooperar en lugar de competir. Se abre la comunicación la confianza aumenta después de la etapa de inestabilidad la vida en equipo comienza a ser mas tranquila.

Para dirigir a su equipo en esta etapa, Scholtes y sus compañeros recomiendan:

• Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias de los miembros del equipo.

• Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo.

• Estimular a los miembros a que trabajen en colaboración.

Cuarta etapa: desempeño

Finalmente el progreso ocurre. El equipo gana confianza. La gente llega a comprender quién es el equipo y qué intenta conseguir. El equipo crea y comienza a utilizar procesos y procedimientos estructurados para comunicarse, resolver conflictos, distribuir recursos y relacionarse con los demás miembros de la organización la gente comparte constructivamente. El conflicto esta canalizado de manera constructiva y se llega a encontrar soluciones creativas a los problemas relacionados con el trabajo.

Para dirigir el equipo en esta fase que desempeña Scholtes y su equipo aconseja:

• Actualizar los métodos y procedimientos del equipo para fortalecer la cooperación.

• Ayudar al equipo a comprender cómo conducir el cambio.

• Representar y defender al equipo ante otros grupos e individuos.

• Controlar los progresos y celebrar los logros.

Bibliografía

Libro Hablan los Gurús.

Autor:

Edwin R. Tejax Villalta.

edwinrtv[arroba]hotmail.com